La importancia de entender el éxito de tu propio producto
Antes de proceder con una explicación sobre los orígenes del power creep se han de entender varias ideas.
Diseñar un juego que dé paso a una escena competitiva viable constituye una labor digna de admiración.
En en el pasado bastantes empresas se dispusieron a ello pero pocas acabaron fomentando un entorno de juego popular, y las que lo hicieron se han acabado convirtiendo en algunas de las marcas más importantes del entretenimiento moderno.
Ya sea un juego de cartas coleccionables como Magic, un shooter como Counter Strike o un MOBA como League of Legends, se le atribuye a esa naturaleza voluble del jugador la dificultad en mantenerle interesado durante mucho tiempo.
Es por ello que hay que prestar atención a esos títulos que cazan el ojo del consumidor y después logran retenerlo.
Al fin y al cabo, un usuario activo se acaba traduciendo en una o más conversiones dentro del juego, y más conversiones implican la creación de un flujo de ingresos para la compañía que desarrolla el producto.
Aunque, pese a ser de una importancia crítica, a través de algunas de sus acciones incluso las compañías más exitosas en este espacio demuestran que no se han tomado el tiempo suficiente en comprender qué es exactamente lo que su base de jugadores vio en su juego y quería más de; y tal vez más importante aún, lo que no quería.
Entre los grandes del gaming el paradigma más conocido de esto es Blizzard Entertainment, que tras una larga y dolorosa cadena de malas decisiones saboteó la mayoría de sus franquicias competitivas —por no decir todas—; siendo ellas Starcraft, Hearthstone, Overwatch y Heroes of the Storm, si bien en el último caso sus problemas surgieron por partir de una premisa de diseño autolimitante más que de una mala gestión del equilibrio de su metajuego.
Primera causa: metajuegos estancados
Siguiendo los primeros zambullidos de prueba en un título competitivo, la mayoría de los jugadores que se acaban quedando después de que el factor novedad desaparezca lo hacen por lo que su metajuego ofrece a un nivel táctico y estratégico.
Algunos jugadores desean emplear estrategias heterodoxas y enrevesadas; otros prefieren la agresión estándar mientras que hay aquellos que se decantan por estilos lentos y metódicos.
La variedad es riqueza.
En sus inicios cualquier título competitivo se ve sujeto a una fase de metajuego en la que los jugadores se limitan a experimentar con los agentes dispuestos para inferir qué es lo que funciona y qué es lo que no.
Progresivamente el metajuego se descifra, y su variedad de arquetipos se estanca conforme primero las mejores tácticas y luego las mejores estrategias se dan a conocer y se dominan.
En un juego como el ajedrez el proceso de evolución de su metajuego llevó siglos e incluso milenios debido a la complejidad, los cambios de reglas, la pura variedad de posiciones posibles y la ausencia de canales óptimos para su comunicación y estudio.
Cualquier entusiasta del ajedrez sabe que comparados con hoy los campeones del pasado tenían una visión muy diferente sobre cuál era la forma correcta de jugar.
El ajedrez de finales del siglo XIX era muy distinto al de la época soviética y la revolución de los motores de ajedrez en los noventa y los años dos mil cambiaron fundamentalmente la metodología mediante la cual los grandes maestros se aproximan al análisis, el aprendizaje y la elección de apertura.
Es muy improbable que en un juego tan maduro aparezca una nueva revolución estilística del calibre del que las hubo previamente.
En los títulos modernos el proceso de evolución del metajuego es más acelerado que el del ajedrez.
Excluyendo períodos en los que estrategias en exceso dominantes alteran el estado de equilibrio deseado, los juegos comerciales parecen alcanzar un estado de estancamiento a los dos o tres años después su lanzamiento, e incluso en determinados casos puede ser una cuestión de meses.
No obstante, con la capacidad de ajustar mediante parches y añadir contenido las desarrolladoras mantienen una gran influencia sobre el estado del metajuego y adónde se puede dirigir.
Una vez se alcanza un cierto grado de estabilidad la pregunta que la desarrolladora debe realizarse a sí misma es si debe implementar cambios.
Segunda causa: las necesidades del modelo de negocio
Enfaticese, antes de continuar, que términos como «estancamiento» y «estabilidad» describen el estado no cambiante de una cosa.
Al contrario de lo que algunos podrían pensar ambos términos no explicitan si dicho estado es bueno o malo.
Por desgracia para la mayoría de compañías de títulos competitivos el estancamiento es muy probable que se perciba negativo incluso en el caso de que los propios jugadores disfruten de un metajuego estable actual. ¿Por qué?
El modelo de negocio de la desarrolladora lo demanda, y es en el punto de estancamiento de un metajuego satisfactorio donde mejor se distingue un conflicto de prioridades cuya aparición es inevitable durante el ciclo de vida de un título competitivo comercial: el conflicto que yuxtapone el arte con el negocio.
Exploremos primero la perspectiva del segundo factor.
Producir contenido nuevo
Desde el punto de vista de una desarrolladora la intuición estándar demanda que la producción de nuevo contenido se mantenga el objetivo principal; después de todo es una necesidad clave para la supervivencia de su modelo de negocio.
El deber racional de cualquier empresa privada es maximizar su rentabilidad.
Una empresa se mantiene rentable garantizando uno o más flujos de ingreso recurrentes, y en un mercado abierto y competitivo con alternativas para el consumidor normalmente lo consigue invirtiendo en innovación, bien buscando captar nuevos clientes o aumentando los márgenes percibidos de los que ya se poseen —a menudo ambos.
Lo que esto provoca para las compañías es que se les incentive a expandir su línea de productos siempre y cuando los costes de añadir no excedan sus ingresos una vez puestos en venta.
El coste de oportunidad especial para empresas artísticas
En mercados tan dinámicos y estacionales como el de los videojuegos o el cine también existe la posibilidad de que el coste de oportunidad de no dedicar talento interno a otro proyecto sea demasiado alto, con lo cual aunque los ingresos marginales todavía no sean equivalentes a su coste marginal el equipo ejecutivo puede decidir descontinuar un proyecto y reasignar sus recursos a otro porque considera que resultará más rentable.
Para los grandes estudios de videojuegos este parece ser el caso, pues incluso un producto con microtransacciones criticado y menos popular que otro de la propia compañía puede traer mejores beneficios.
El hecho de que los negocios que se dedican al software se encuentren en una posición en el que el producto en venta sea una compilación de código digital hace que los costes de escalado sean pequeños en comparación con los de otros mercados.
Para un título competitivo eso significa que la desarrolladora debe seguir vendiendo nuevos agentes y derivados de ellos a su base de jugadores.
Y así expandir la producción de contenido, al menos en lo que respecta al corto plazo, parece ser el comportamiento natural a seguir con la finalidad de que los jugadores se mantengan interesados en el ecosistema que rodea al juego.
La lógica de la producción máxima eficiente
Desde la revolución marginal de finales del siglo XIX los economistas y contables financieros con entrenamiento neoclásico condensan la lógica de producción máxima eficiente con ecuaciones que grosso modo se asemejan a la siguiente:
Ingreso Marginal (IM) = (∆ R)/(∆ Q)
Coste Marginal (CM) = (∆ C)/(∆ Q)
Donde
∆ (delta) significa cambio en
Q significa cantidad del bien producido
R significa ingresos percibidos por la venta del bien producido
C significa costes totales (fijos + variables)
La producción maxima eficiente existe en la intersección entre IM = CM
Lo que implica que un negocio parará la producción de una unidad adicional del bien cuando los costes de producir una unidad adicional de él excedan los ingresos obtenidos por él.
Trazable en un eje de ordenadas, la elegante lógica cuantitativa encapsulada dentro de la ecuación de equilibrio contiene ciertos caveats en su práctica. De nuestro particular interés, cuando se emplea uno ha de decidir a la escala a la que se aplica, explicitando si es a una escala del negocio agregado o a una que cubre un segmento de él.
Y suponiendo que se utilizara para medir un tipo específico de contenido producido —como debería hacerse en condicionales normales y también en el caso de un juego—, tenemos que entender que las unidades de contenido rara vez se distinguen por tener una composición homogénea, que es lo que una ecuación como esta aspira idealmente a estimar con los datos históricos recopilados por el negocio.
La siguiente generación de agentes será distinta a la anterior.
Que el contenido no sea homógeneo constituye el principal factor que amenaza la lógica de negocio.
Lo que encontramos es un problema en mercados en los que las expectativas de ingresos futuros son susceptibles a errar debido a que dependen de los números provistos por otros parecidos pero aún distintos productos vendidos en el pasado.
Esta, por cierto, es una de las causas que llevan a las compañías del entretenimiento moderno a emprender proyectos que expanden sobre una propiedad intelectual conocida y que fracasan de forma espectacular, y probablemente sea la razón por la que en tiempos recientes observamos que más franquicias de referencia pierden su atractivo conforme se van explotando.
La propiedad intelectual de la franquicia es la cáscara estética, con lo cual se intuye que si se ha demostrado exitosa debería continuar siéndolo, mas su núcleo puede ser difícil de replicar y por ello los resultados pueden ser decepcionantes.
Para el mercado de juegos y juegos competitivos debería entenderse entonces que los ingresos por sí solos no sirven de buena señal que describe la salud de un metajuego y la satisfacción de los jugadores con él; en especial cuando un fuerte resultado financiero podría ocurrir gracias a un efecto de inercia cuyo origen se encuentra en la popularidad de los éxitos anteriores en lugar de la de los nuevos presentes.
Recordemos que en la mayoría de títulos se paga primero y se juega después; con nuevos agentes puede ocurrir lo mismo.
De lo escrito debería entenderse también que un buen resultado financiero que sigue a un éxito previo podría ocultar problemas específicos del producto con el potencial de ser ignorados y sólo admitidos una vez es demasiado tarde esquivar sus efectos adversos.
Así, incluso cuando en el corto plazo puede parecer una sabia decisión de negocio expandir con generosidad la reserva de agentes jugables del título competitivo, argumentaría que tal actitud es lo que acaba creando metajuegos tóxicos para los jugadores.
Además, como tantas otras cosas en nuestro mundo, la caída de un juego no ocurre de un momento a otro; viene después de un período de mediocre deterioro en el que el usuario se desilusiona poco a poco al darse cuenta de que aquello con lo que estaban tan entusiasmado ha cambiado para peor y es muy improbable que vuelva a su estado original adictivo.
El abandono y la búsqueda de algo más interesante es lo que sigue.
El diseño de un juego como un arte
La perspectiva del diseño de un título competitivo como un arte nos informa de por qué lo del párrafo anterior ocurre, pero por su naturaleza subjetiva y la falta de datos públicos accesibles no es fácil emplear métodos cuantitativos para inferir cuándo o cómo un juego comienza a dirigirse por un mal camino.
Con frecuencia son los propios jugadores, incluidos los de un alto nivel, los que no prestan atención a un metajuego apoyándose en datos y estadística, estando acostumbrados a los juicios cualitativos para expresar cuál es su opinión sobre él.
Pese a que aquellos que sí disponen de datos cuantitativos están en posición de encontrar contraargumentos sofisticados para muchas de las quejas que los jugadores formulan, una desarrolladora haría bien en no subestimar aquello que tienen que decir.
Imagínese un juego competitivo como una pintura a medio hacer.
El marco de diseño y los agentes proporcionados por el artista original —la desarrolladora— conforman un lienzo poco pincelado que luego pasa a manos del segundo artista —cada jugador— para que lo complete y convierta en su propia obra.
Como asunto personal y subjetivo que es habrá discrepancia sobre lo que cada uno siente respecto a las herramientas que en un principio se le han entregado para trabajar.
Además, al ser una obra de arte llegará un punto en el cual añadir otro elemento no mejorará sino que empeorará la imagen; puede por lo tanto existir un punto de saturación en el que se haya añadido demasiado.
También puede existir un punto en el cual acaezcan cambios estilísticos abruptos en el que los elementos añadidos se aparentan tan sobrecargados o fuera de lugar respecto a lo que ya había que acaban infundiendo una sensación de rechazo.
En última instancia, cuestiones como la saturación de agentes o la inserción de algunos con un kit táctico o estadístico inflado son las que colocan los intereses del negocio y el juego en conflicto.
El negocio sigue beneficiándose si continúa produciendo; el juego en sí es posible que no.
La rentabilidad de un bien inelástico
Un concepto fundamental para la economía de la empresa es aquel que se denomina «elasticidad de la demanda», que mide el cambio de la cantidad demandada de un determinado bien respecto a un cambio en su precio.
Expresado en lo básico como un porcentaje, se asume que la relación entre precio y demanda es inversa; por ello en una gráfica la elasticidad casi siempre es de pendiente negativa: a menor precio mayor suele ser la cantidad demandada del bien.
Distintos bienes poseen distintos grados de elasticidad, pues no es lo mismo un bien de primera necesidad que uno comprado por indulgencias personales.
Tampoco es igual la elasticidad del mismo bien cuando se considera el contexto local que condiciona su suministro o el rango de bienes sustituibles por él.
Vender agua en un desierto en el que es escasa y hay pocas alternativas a ella no es lo mismo que venderla en el supermercado de una gran ciudad en el que hay cuarenta sodas distintas para comprar y donde es en principio abundante.
La idea con la que hemos de quedarnos es que un bien elástico se caracteriza por una demanda que responde de forma significativa en función de su precio y que un bien inelástico hace lo contrario al alterarse poco su cantidad demandada con un cambio en él.
Un medicamento esencial para la supervivencia como es la insulina de un diabético o la droga de alguien que ya es adicto se pueden considerar bienes inelásticos.
No se alude a la idea de adicción en vano. En varios artículos hemos establecido que los juegos explotan mecanismos del cerebro asociados con la compulsión y la gratificación inmediata.
Bien es conocido que por mucho que las recomendaciones le digan al jugador de un videojuego que cese la actividad o que descanse de ella cada dos horas muchos hacen caso omiso y llegan a estar cuatro, ocho o doce seguidas delante de una pantalla pulsando botones.
En el caso de la droga o de la ludopatía la adicción es congruente con la disposición a pagar precios cada vez más altos para conseguir una siguiente dosis de satisfacción en el caso de que le sea posible al usuario.
Del mismo modo, puede haber jugadores en títulos que contienen microtransacciones o títulos competitivos que por necesidad artificial, pasión o capacidad pagarán el precio del producto o agente en cuestión valga veinte o cien o más euros.
Cuarta causa: la inelasticidad incentiva una dinámica de problema y solución
¿Por qué hablar de elasticidad y adicción en relación con el power creep ?
Expongamos un escenario como el siguiente: gracias a sus operaciones una desarrolladora ha logrado lanzar al mercado un título competitivo que con el tiempo ha amasado una gran suma de fieles aficionados; el juego es un éxito y la empresa posee datos suficientes para modelar la elasticidad de su demanda total y clasificar sus clientes por segmentos de acuerdo con la renta que están dispuestos a gastar en los productos que vende.
Partiendo de un escenario como el anterior, si la empresa tiene la certeza de que una porción significativa de los usuarios que le traen ingresos regulares pertenece al grupo del consumidor inelástico a la sazón está premiada para promover metajuegos en los que irrumpen nuevas tácticas dominantes que periódicamente son suplantadas por otras tácticas dominantes.
En términos prácticos, al saber que tiene un grupo de consumidores garantizado en la desarrolladora surge un incentivo racional para diseñar y lanzar agentes cada vez más poderosos que los anteriores.
Así ocurre el power creep: porque los jugadores que desean ganar deben adoptar los nuevos agentes y desechar los antiguos, que son menos poderosos y por lo tanto continuar con su uso implica colocarse en una situación de desventaja innecesaria.
Un agente nuevo y débil resulta poco atractivo para los jugadores desde un punto de vista estratégico; no tanto desde uno táctico si el jugador prima la originalidad por encima de la utilidad.
Los agentes han de ser más poderosos ya que la desarrolladora se ha de asegurar de que su base de jugadores los acaba comprando.
El nuevo y poderoso agente fuerza un cambio en el metajuego, y tras un período de experimentación es común que desplaze el statu quo a su favor.
El ciclo se repite, con parte de la atención de la desarrolladora ocupándose en encontrar cuál es el período mínimo aceptable para que la base de jugadores no responda negativamente ante la inserción de nuevos agentes.
Existe una dinámica de problema-solución por la necesidad de diseñar agentes cuyas características tácticas sean capaces de responder a las fuerzas dominantes del metajuego activo y también las del que se especula será el próximo.
Quinta causa: los diseñadores de juego se quedan sin ideas
En quinto lugar, es la posible falta de ideas o dirección por parte de los diseñadores y la certeza de que habrá compradores la que acentúa de un modo colateral el riesgo a que se lanzen agentes demasiado potentes.
Esto es especialmente importante para explicar la diferencia entre el power creep (un fenómeno consistente) y la creación de una mecánica de juego problemática.
Cuando un equipo de diseñadores de juego no saben qué hacer es probable que se dediquen a crear agentes similares a los anteriores pero con variables estadísticas más altas (power creep estadístico) o creen agentes similares que combinan cada vez más de las mismas mecánicas / habilidades conocidas (power creep mecánico).
Un diseñador creativo puede acabar creando una mecánica de juego demasiado poderosa, pero un error de este estilo es rectificable si la idea se desecha una vez revelada su naturaleza problemática.
Conclusiones
En todo caso, encontramos los orígenes de la inflación de poder, el muy vituperado power creep, tanto en la necesidad de seguir produciendo contenido como en la intuición de que un nuevo agente potente es un agente rentable.
Al expandir el conjunto de agentes se elevan las oportunidades para añadir agentes problemáticos y de que los se agoten las ideas de diseño, recurriendo a la inflación estadística y mecánica en su lugar.
